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楼主 如风 发表于 2004-02-27 17:25:25

联想资本就这么些隐私

联想资本就这么些隐私 我第三次成为《财富》全球商界女强人，我的态度很鲜明：我不想排在名单上。我们的公关人员跟《财富》交涉，询问他们到底是怎么评的？《财富》杂志说想评的也未必评得上。我们不想评上。他们答复，那也不由你们说话。  媒体上常说我是联想集团最洋气、最神秘的一位高管，马雪征本身就代表着联想的国际化与资本化。说我“洋气”，大概因为我一年之中大半时间待在香港，基本已经“西化”；说我神秘，因为较少接受媒体采访的我被太多的“传闻”笼罩，比如传言我持股数量两倍于柳传志，胡润编排的IT富豪榜上也把我收录其中，身价2亿，对于这些评论与评比，我向来不置可否、一笑了之，依然故我地坚守一贯的原则——只谈联想，拒谈个人。  亲历联想的第一场“宫变”  1990年之前，我一直走在仕途上，是中科院两个处的处长，即将升任副局长，负责中科院国际合作局的合作项目，给小平、耀邦同志做过翻译，接触的都是著名学者、诺贝尔奖获得者、大使、科技部长一类的大人物，杨振宁、李政道都是我的好朋友。1990年，投奔联想，先做联想香港公司总经理助理，后做联想香港副总经理。对于我来说，从“国家公务员”到“斤斤计较”的商人是个痛苦的转化过程。1990年，下海是很忌讳的事情，压力大，看不清方向。一下子跳到很小的公司，落差太大，心理上的压力必须克服。离开中科院的因素很多，我可不认为自己当年是多么先知先觉、目光敏锐。当时周院长特别提倡、鼓励一院两制，中科院的科研成果应该给商界做点贡献。机关待久了，感觉有劲使不上，我这人可能还是比较冲一点，说话快，干什么都冲，在机关，大家对我并不是很满意，也遇到过一些挫折，我觉得应该去一个更有明确结果导向的地方。我当时负责整个中科院的世界银行项目，后来暂停了，我也就突然一下子闲下来了。  在联想香港公司，从自己最熟悉的行政工作开始做起，每天从停放大货车的车场一个很高的台阶爬上去，再乘电梯上楼，满眼都是扛箱抬货的民工，在那样的环境里上了两三年的班，在主板制造部门创造性地开展工作。之后不久，联想香港公司总经理吕谭平黯然出局，这在当时是条含金量很高的新闻。1997年，我协助柳总主持联想香港、北京联想合并，一个崭新的联想瞬间诞生于国际资本市场前沿，我也被任命为联想集团执行董事、高级副总裁。吕谭平的离开是平和的分手，合并之后，他当时的股份就被摊薄了，因为联想把北京资产注入到香港去了。他最后还是选择了离开。  联想的资本之困  近两年来，尽管联想PC卖得不错，赢利也可观，但业绩的增长并未在股市显现出来，股票价格一直在往下掉，资本市场的压力很大。最差的情况在2001年3月底，业绩纯利增长40%多，股票都往下掉，为什么？CEO元庆非常认真地给大家分析了未来一两年中国IT市场的可能性，2002年市场增幅将减缓，联想战略转移、全面转型，股东们就很紧张，会不会丢市场，转型会不会成功。这个压力不完全是资本市场的压力，这实际上是资本市场的自我调整，所谓7块钱也好别人从更高跌下来也好，都是泡沫后的反应。泡沫之前联想的市盈率在50倍左右，我想可能没有这样的公司，现在还能保持50倍的市盈率。现在的资本市场或者股市的压力还有一个衡量的指标是市盈率和增长率之比，联想每年的递增是20％，如果你是20倍的市盈率就是1：1，出来的数是1，在这种情况下，就可以衡量出这个公司是贵还是不贵，这很客观也很真实。联想股价7块钱的时候，市盈率和增长率的比差不多是2左右，因为我们是20％的增幅，50倍的市盈率，等于我的系数是2，在这个情况下，比别人都高，因为同行没有这个水平，所以这个调整是泡沫后股市自然调整。这一点我想大家都一样，并不是联想有特殊的压力或者跌得特别厉害。  但是不管怎样，我们的压力还是比较大，联想的市盈率一直是和IBM、HP甚至跟戴尔差不多，压力当然是有的。我们的压力在于如何保持持续相对高速的增长，这个压力来自股东，因为他们看未来，看未来3年是什么样子。  美国遭遇恐怖袭击的次日，港股下跌，联想董事局主席柳传志增持30万股，我也以每股2.7元的价格增持25万股。几乎每逢市道不景，联想高层都会有所增持。我本人、元庆、柳总，都在增持，因为我想买，我觉得赚钱，这也表明了我们管理层的信心。大股东回购，母公司也在增持，这些都是在资本市场上战术性的动作，说不好听点儿就是意思而已。真正要增加股东对联想的信心，必须有一些策略上的大动作。联想一贯坚持的行事原则是非常透明，利好、利空消息都告诉大家。香港联想、北京联想合并之前，香港联想巨亏，股东很惊讶，中资公司能够连续3次发盈利警报，那时候并没有这方面的要求。8年前，我们就主动发盈利警报。要非常透明地告诉股东你的好和不好，让他相信你，你说的话是可信的，你说一次他不信，一年以后做成了，他就对你增加信心，让事实说话。慢慢对公司有一个信任，这不光是买股票可以解决的，就是要透明。  要尊重股东的意见，我指的主要是中小股东，大股东是可以通过多数来控制我们的。联想几次大动作之前，都通过非常规范的方式广泛征求中小股东的意见。比如做手机，联想的特点是专注，做手机算不算专注？德国、爱尔兰、英国、美国、新加坡、日本，到这些国家去听意见，赞成还是不赞成。我和柳总转了一半，另一半我自己去。我们把中国手机市场讲给人家听，怎么做也给人家解释，回来后一综合意见好坏参半，一半同意一半不同意。2003年联想手机业绩不错，11月份我们会再转一圈，以增加股东们的信心。  到目前为止，联想还有两件事情没有让股东完全相信。  第一件大事是在中国PC市场上如此激烈竞争的情况下，联想能不能再一次打胜仗，这一点很多人现在还持怀疑态度。从1998年到2001年联想是一路凯歌，走到哪里，红旗插到哪里，市场份额到了30％，IBM、HP都被压下去了。顺水行船，不进则退，联想能不能再创佳绩？不能说股东们都不信，还在观望。  第二件大事是战略转型。联想正在由产品型企业转向服务型高科技企业，同时加大研发投入，打造自己的核心竞争力。有的股东没有完全信，他们认为PC公司成功转型的例子很少，他们等看结果。这两件事资本市场还没有完全相信，需要联想做出业绩去证实。联想最大的特点，就是说话算数，说到做到，这已经被证实过多次。但是这两件事情太大，所以股东们仍然有些怀疑。我想还需要点时间吧。  当危机降临  通过在香港上市，联想得以顺利进入国际资本市场，对联想的好处之一，是我们有资本市场的资本支持。另一个角度讲，通过在资本市场上的运作，使公司管理更加规范化。在管理上、思维上、业务策略上更加接近国际化，这是我认为比资金更重要的收获。  我是学中文的，如果让我选择一个成语形容资本市场对联想的作用，我会说：5年前是雪中送炭，现在是锦上添花。1997年、1998年的时候，你不可想象当年的联想在资本上的压力和财务运作上的困难，寒碜到什么程度。我和柳总曾经去找银行借钱，借钱的滋味不好受，我们请银行的人吃饭，人家根本不来吃你这顿饭。我们的控股公司相当支持，拿出联想所有的股票做抵押，抵押借款。香港上市公司不需要抵押，用信誉借款，我们用抵押借款，抵押借款是按股价的25％借钱给我们，股价2块钱，只给你5毛钱，打了2.5折，利息非常高，只借一年。我和柳总表决心，我们一定努力做，说话算话，10个月还款。10个月后我们超前还款，银行开始请我们吃饭了。最困难的时候，我想过发股筹钱以改变股本结构，不光是贷，因为贷解决不了股本结构，仍然是高高的负债率。我找过香港一家非常知名的投资公司，接见我的是一个内地人，一个台湾人，一个香港人，三个人审查联想。我带了所有资料上去做介绍，三个中国人不说一句中国话，只说英文。当时联想的股价，如果用今天的话说是4毛钱都不要。两年之后，联想的股价变成了4块钱，涨了10倍，那家投资公司后来专门找过我，我说你们错过了绝好的机会，我说谁让你对我们不信任？我也不怪他们，因为联想还没有在资本市场建立信誉，这是7年前的事情，我深切地知道雪中送炭的滋味。  三十年河东三十年河西，今天的联想也享受着资本市场给予的锦上添花的欢愉。但穷得有骨气，富也不傲气，就是这种感觉。现在联想在用钱方面、在资本结构上，出现了很大的压力，压力就是要给你钱的人太多，条款好得一塌糊涂。一种是长期银团贷款，一次借3年至5年，利息只有2.6个百分点，一年，银行太信任你了，因为运作情况太好了。另一种情况就是可换股债券，这在香港很流行，可换股债券3－5年到期，以现时股价的一个溢价（如加30%）来发股标给债权人，借钱给你。当然，他们是看好联想的股票，认为到期在股票上赚不止30%。对我们来说，这个条款更好，3年不要利息，白用，这确实是锦上添花。我们保持着非常友好的关系，不管低潮还是唱凯歌的时候，他们对我们都相当尊重，使得将来有需求时不会有太大资本问题。  联想在香港资本市场也曾遭遇过几次严峻的“信任危机”，对于那些突然爆发的危机，我们又是怎么处理的呢？  当危机爆发时，海外的股东根本不知道出了什么事了，他会很紧张，卖不卖你的股票？快速反应、迅速化解资本市场危机，是联想对我的职业要求。1999年，广东信托投资出事，“广信”旗下一家专门做肉、海鲜品贸易的公司，是在港的上市公司，因为做假账被香港媒体曝光，把德勤也牵扯了进去。9点上班，香港人都从报纸上看到了这则消息，引发了对红筹公司的大范围不信任。10点半我们开全球电话会议，在一个多小时内，把所有的通知发出去，拿出联想的财务报表，现金状况、借贷状况、资金流周转状况，以及业务开发情况清晰在案、一目了然。这样的危机处理有过很多次，以行动博得股东信任是联想靠诚实经商建立起来的。

1楼 hiqueen 2004-02-28 01:18:01

还挺长的，现在来不及看了，明天继续，先跟贴！再说楼主贴的一定不会差。

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