| 刘学明——从一介书生到“焊接大王”——记应城市骏腾发自动焊接装备有限公司董事长刘学明 |
| 应城网 2010-9-27 |
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应城网讯 （特约记者 程国辉） 焊接行业在中国形成的历史本来就不长，焊接行业中所谓经销商的角色出现的时间就更短。由经销商摇身一变成为制造企业老总，而且能让企业做到迅速发展的人还真不多。而一介书生，竟然凭借着自己的智慧和勤奋，摇身一变为焊接行业的领军人物，创造这一神话的人就是——深圳市和应城市骏腾发自动焊接装备有限公司董事长刘学明。
商界有一句耳熟能详的话——一个企业是有气质的，而起决定作用的就是这个企业的灵魂人物。
刘学明，作为深圳骏腾发的领军灵魂人物，他一手铸造了深圳骏腾发的气质——充满朝气、激情并敢于创新和迎接挑战。
创业之初直销力助品牌延伸
福州大学自动化专业毕业的刘学明，后腿刚刚迈出学府之门，前脚就马不停蹄地意欲在商界施展智慧和勾勒梦想。于是，书生意气的他先是选择了在深圳打工，尔后就职于闽东集团，从事营销和常务管理，凭着二十五、六岁年轻人特有的斗志和敢打敢拼冲劲，也凭着他对机会的敏感认知，1990年，刘学明在福建的闽东公司深圳分公司做常务经理。
一年之后，刘学明就主动要求搞业务。当时很多人不解，说他太书呆，放着轻松的办公室不坐，要挑累活干营销，脑瓜肯定出了毛病。但刘学明并不为他人唾沫所累，毅然选择了自己的业务员工作。做业务时刘学明十分敬业，从早上7点起床，晚上8点多才回厂。这时公司也从开始的一个月几万的业务量，像滚雪球似地发展到几十万再到两百万。后来，刘学明看到焊接行业还不错，当时台湾的自行车在深圳这边比较多，焊接这个领域的东西没人做，市场前景广阔，销售需求旺盛，他就酝酿着开始做这一块，自己开店卖。还是在1995年，刘学明就悄悄地着手打造自己的贸易公司，也就是深圳骏腾发的前身。2000年，刘学明又开辟了新的思路去创建实业，在8年的时间里，是他让深圳骏腾发成功转型；而营销，为骏腾发的腾飞立下了汗马功劳。
刘学明在深圳焊接领域被称为“焊接大王”。 刚开始是暴利，每个月30多万的现金收入。这个行业做了一段时间之后，由于门槛比较低，他培养出来的一大帮业务员哪个包出去都可以做生意，据说现在广东做焊接的大部分都是刘学明当时给培养出来的。
从1997年筹备开厂，到1999年正式在深圳开办企业拥有自己的公司。刘学明可谓对焊接比较了解，也代理了很多焊接品牌，1999年，他开始着手筹建自动化焊接装备生产线，并一炮走红。
“管理也是个流程问题，是将每个细节流程化。”刘学明一语中的。“在这方面，除了我自己的再学习外，还有企业管理三步曲：向专业机构咨询；聘请管理公司介入；招聘管理人才。这三部曲既独立也合作，规范内部培训，完善外部招聘，通过严格的考核制度，选拔优秀的人才”。 刘学明表示，“我们会通过猎头公司，猎取一些高级的人才，培训、考核、筛选，最终融入企业，担任重要职位。”而面对人才的选拔和流失，刘学明也有着自己的见解：“人才的流失是个必然，偶尔的选拔失误也是正常的，这没有什么大不了的，只要企业持续发展，人员管理流程更加明确，那人才的选拔就会更准确，更到位”。
刘学明的豁达，来源于对自己企业的自信和对骏腾发管理团队的信任，而骏腾发的发展也正证实着这种自信：骏腾发在湖北应城的工业园区，一期工程业已投产，二期正在规划中，这里将承载骏腾发生产基地的重任，使深圳市骏腾发自动焊接装备有限公司有希望在未来的3-5年内做到国内行业中的前列。
现在，刘学明的公司主要是针对国内自动化的焊接，一个是家用电器，一个汽车制造两个领域。比如美的、方太、格力空调等大企业都有他们的自动化生产线。汽车制造领域，他们在二汽、比亚迪、宇通、金龙等也有自动化生产线。
自动化生产线发展到现在，已经是机器人自动化了，就是很多机器人组成一条生产线。目前骏腾发公司发展前景也非常好，这两年发展很快，在自动化领域品牌非常响，在研发这一块，他们在武汉沌口开发区和深圳都有研发中心。在武汉，研发中心主要是负责汽车制造的自动化研发，而深圳就是负责家电自动化的研发。发明专利他们有好几项，在行业内，自动化焊接生产线目前位于前列。应城市开展招商的时候，刘学明就带着他的技术和相应设备回了应城，这也刚好圆了他当初的夙愿——定位于长江流域以北发展。
“转型”起跳决策引领求新发展
在焊接行业，直销可能不是一种流行的营销模式，虽然直接面对终端客户，可人员培训与直销网点建设的高成本也让生产厂家不可小觑，他们更倾向于采用“经销商代理”的模式来进行营销。
起初，刘学明就寻思着，能不能通过直接与终端客户对话，推动企业向前发展。实践证明，他的策略最符合市场需求。因为骏腾发作为贸易公司的前身，在销售领域多年经验的积累，深谙直销与经销的利弊，骏腾发在从事制造业生产之后，最终选择了直销的营销模式。
从2003年开始，刘学明的公司定位开始向自动化装备方向发展。也正是从那时候开始，他开始着手培养业务员，让他们自己出去跑业务，并让他们自己做小老板，负责各个区域的产品销售，几年的积累下来，公司总共设立了18个办事处。
刘学明说，之所以这样布局，是为了更好地延伸品牌，选择经销商。如果产品出了问题，经销商只会对你抱怨说产品不好；而选择直销的话，销售人员都是公司的员工，本着对公司的感情，他们对公司品牌都会十分珍惜，产品出问题以后，他们就会提出怎么样去改进，而不是一味地抱怨。这对品牌支持是有非常大的作用的。
刘学明告诉我们，直销人员对公司产品更为了解和熟悉，也便于公司了解客户需求。骏腾发的产品中，很大一部分是专机，而专机生产则是根据不同客户的需求定制来进行的，这些产品需要在实际应用之后进行完善和改进。“公司在行业内打下‘horse’品牌的知名度，与我们的这个布局是有很大关系的。”刘学明说。
在焊接行业，年销售额五千万似乎是一个坎，也就是所谓的销售瓶颈。五千万以下与五千万以上的生产企业的操作模式会有很大的不同。如何突破这个瓶颈制约，也是让很多企业管理层头疼的难题。
刘学明对此深有感触，他说：“公司发展到现在这个阶段，销售额要突破一个亿，很难哪!”
原来的直销模式现在反过来对公司的发展起到制约性的作用：从办事处来看，当初白手起家的业务员，依靠公司的扶持和帮助，经过几年发展，基本都成为了办事处当地的小“老板”。在靠拿公司薪水的这段时期，他们基本能做到为公司全力以赴，尽心尽力为公司做销售。然而，随着金钱、人际脉络、销售经验、行业熟悉度等方面实力增长到一定程度，羽翼逐渐丰满的时候，他们随便整合一下资源，找点东西卖卖都可以过得很滋润；同时也基本上摆脱了对公司的依赖，如此一来，必然会分散原来产品的销售精力。
对公司来说，在很大程度上，公司依靠办事处的销售业绩来带动发展，特别是公司的新产品推广需要办事处花费更多的人力物力；然而，办事处涉足其它厂家产品代理后，难以全力以赴为公司产品作市场推广，从而导致产品推广不开、销量难以上升，由此制约了公司的发展。
刘学明还说：“就谈经销权问题，企业给你一个经销权，主要看你的能力，如果你拓展不利，我这个区域就给你贻误战机了；企业和经销商之间又有多年的情份不能轻易分手，同时又不能随便增加一个经销商，怕对原经销商有伤害。我们先是靠他，但后来他成长了就不一定靠我，他可以很快就不卖我们的设备了，他可以搞其它领域的销售，而我们是靠他的，这就是一个不对称。”
如何解决企业、经销商利益不对称而对营销发展产生的制约呢？今年的经销商会议，骏腾发推出了新形势下自己应对市场发展需求的三大决策：第一，扶强汰弱。对销售业绩好，市场开拓能力强的经销商，加大扶持力度，让强者更强；对销售业绩平平，市场开拓慢的经销商，缩小经营区域，让其集中精力，精耕细作，寻找突破口；而销售业绩上不去，经营不善的经销商，将被取消区域经销权。第二，专业自动化设备的销售适当放开，可以跨区域销售，不给经销商区域垄断权。第三，增加经销商网络，扩宽渠道。行使渠道跟踪。
市场发展一定是被利益化驱动的，协调好各个层面的利益走向，并做好适当的把控，就能找到一个新的平衡，并求得多方共赢，无疑骏腾发又再次找到企业寻求发展的新出口。
跨区销售适度开放骏马奔腾
现在骏腾发公司有员工300多人。2003年，骏腾发公司被评为深圳市高新技术企业，还是龙岗区的十佳中小企业之一，政府对他们的不懈支持，给刘学明打了一剂发展的强心针。
刘学明说，骏腾发很多产品都是受专利保护的，填补了焊接产品的市场空白，但是却没有能够很好的打开市场。“这就好比一个好的苹果，吃了一口就把它扔在一边，整个都浪费掉了。在很大程度上，这要归咎于公司的区域垄断制度。以前，由于公司规定制约，跨区域销售一般是不被允许的，专用设备的市场推广相对来说也很难。而现在，公司将适当放开专业自动化的产品销售，允许经销商跨区域销售。
跨区域销售，那不是很容易引起内部竞争吗？18个经销商该怎样协调好这种关系呢？刘学明说：“公司传达给办事处的指导思想是，我们希望十八个经销商的每一个点，能够根据自己的区域特点找到自己行业性的产品，进一步拓宽拓深该产品的销售区域。”
产品客户针对性强，销售不受区域限制，各个经销商之间行业性界限明显，同时又不会造成内部竞争，如此方法，看来确有可行之处。而且专机研发的成本是一定的，批量生产能够降低平均每台专机的研发投入，从而下降了生产总成本，能够获得更大收益。
对此做法，刘学明信心十足：“如果每一个经销商都能做一个行业性的产品销售，一个牌子做三千万（在焊接行业，专机销售做三千万一般来说是很容易的），那么十八个经销商就可以做十八个行业，营销额很容易就可以达到五个亿。”
“机器人是未来的发展趋势”，刘学明以其专业的眼光凝视行业的发展趋势，“这也是我们规划的重点之一，机器人走的是高端市场，我们有能力和技术打入这个市场并打破几乎国外企业垄断的局面。”刘学明说，接下来他们要做的是不惜一切代价，网罗高级人才；说竞争越激烈，企业的诚信就越重要，考虑问题要坚持贯彻一切以客户为导向；说企业的发展速度过快，在管理上也会有一些欲速则不达的问题，比如人员对企业文化的认知以及思想的融合，但公司对此有着清醒的认知；说即使在企业内部也要“求同存异”，允许不同思想的存在，但随着时间的延伸，最终会与公司的企业文化达成一致……
骏腾发公司自1995年成立，到现在已经走过了13个年头，并且由一家贸易公司成功的转型为拥有自主品牌的实业公司。谈起公司的转型，刘学明自信而坚定的表情以及清晰流畅的的思路，让我们看到了一位实业家的抱负和责任。“公司在最初成立的几年里是从事贸易，做代理，转做实业只有近8年的时间。转型是市场的需要，也是自我规划的体现。”刘学明沉思片刻，仿如回忆那一重大决定时的情形。“代理商是为他人做嫁衣，我要建立自己的品牌，成就完整的事业。我们有技术，有能力把自己的“HORSE”品牌打入国际市场，让国际友人见识国人的力量。”是的，骏腾发已经拥有很多载誉国际的产品，并且品种在不断扩充。
“不断创新是我们的企业文化；以创新求发展，以创新树品牌，以创新得客户是我们发展思路。”刘学明如是介绍道。
谈到这里，刘学明的眼里充满了对未来的无比憧憬和企盼，我们也仿佛看到18匹骏马正在市场经济的浪潮中奋勇奔腾……
刘学明的言谈，凸显出领导者的智慧，既有对未来的高瞻远瞩，也有对目前的审时度势。管理有方以及战略的有效执行使骏腾发公司成功的由销售商转型为制造商，并一路驰骋，持续发展。我们期待并关注这匹从深圳奋蹄而发的业内骏骥给我们带来更多的惊喜。
现如今，在刘学明的领导下，通过不断加大科研和技术投入，骏腾发公司形成了自动焊接装备通用产品和专用机产品两大系列产品，建立起技术型企业；通过严格的生产管理、先进的生产工艺、科学的检验体系，使公司具备了一定的创新、研发、开拓能力，使本公司研发的多项高科技产品在国内同行中处于领先地位，公司研发的刘学明带领他的骏腾发公司近年来取得了一系列的研究开发成果，已经拥有3项专利技术，2009年已经申报受理了2项发明、6项实用新型专利技术，高速钢桶缝焊机已经通过科技成果鉴定，高速钢桶缝焊机已申报国家中小型企业创新基金。2009年高新技术产品收入占企业总收入的70%，取得了较好的经济效益。 |
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